名課堂 - 企業管理培訓網聯系方式

聯系電話:400-8228-121

值班手機:18971071887

Email:[email protected]

企業管理培訓分類導航

企業管理培訓公開課計劃

企業培訓公開課日歷

研發管理培訓公開課

研發管理培訓內訓課程

熱門企業管理培訓關鍵字

您所在的位置:名課堂>>公開課>>研發管理培訓公開課

集成產品開發(IPD)-胡紅衛

【課程編號】:MKT016705

【課程名稱】:

集成產品開發(IPD)-胡紅衛

【課件下載】:點擊下載課程綱要Word版

【所屬類別】:研發管理培訓

【時間安排】:2020年07月03日 到 2020年07月04日7800元/人

2020年04月24日 到 2020年04月25日7800元/人

2019年10月25日 到 2019年10月26日7800元/人

【授課城市】:深圳

【課程說明】:如有需求,我們可以提供集成產品開發(IPD)-胡紅衛相關內訓

【其它城市安排】:北京 上海

【課程關鍵字】:深圳IPD培訓,深圳集成產品開發培訓

我要報名

咨詢電話:
手  機: 郵箱:
課程背景:

集成產品開發(IPD Integrated Product Development)是在PACE(Product And Cycle Excellence,產品周期優化法)等研發管理模式的基礎上,經過IBM等領先企業的實踐,總結出來的一套先進、成熟的產品及研發管理思想、模式和方法。在美國,眾多著名企業紛紛實施IPD,大幅度提升了創新能力。

在國內,華為從1998年開始率先引進IPD,使產品創新能力和企業競爭力大幅度提升。從2000年以來,漢捷咨詢幫助方太、步步高VIVO手機、中集集團、陽光電源、士蘭微電子、南方路機、金發科技、英威騰科技、良信電器、卡斯柯信號系統、山特電子、宇龍酷派、三維通信、許繼電氣、勝軟科技、晶辰電子、天準科技等130多家企業成功實施IPD,涉及電子、通信、機電設備、自動化、軟件、集成電路、材料等眾多行業,取得了顯著的效果。

IPD不僅是領先的研發管理體系,更是卓越的產品經營管理模式。通過IPD有效實施,建立客戶需求驅動、跨部門協同的產品開發模式和市場導向的產品經營機制,將給企業帶來巨大收益:

提升新產品開發成功率30-50%以上

提升產品競爭力30-50%以上

建立適應市場、持續的產品及技術創新機制

大幅度提升技術實力和平臺化水平

培養優秀的產品及研發人才隊伍,尤其是復合性的領軍人才

建立優秀的研發文化,提高研發人員積極性

課程收益:

深入分析企業在研發管理中遇到的典型問題,并找到解決的思路和辦法

系統掌握業界領先的產品及研發管理體系——集成產品開發(IPD)的精髓、架構和方法

對貴公司研發管理成熟度水平進行評估,并找出提升的路徑和要點

理解傳統研發、狹義IPD、廣義IPD的區別

理解市場管理方法(MM,即戰略規劃方法),應用MM制定業務/產品線戰略規劃、產品規劃的思路及要點

掌握產品需求管理的基本思路和過程,實現客戶需求驅動的產品開發

找到跨部門協調困難的解決之道,使橫向矩陣結構和跨部門研發團隊有效運行

掌握建立和推行研發流程體系的思路和方法,使研發流程真正落地

學習領先企業在實施IPD方面的實踐經驗

培訓對象:

企業CEO/總經理、研發副總、總工/技術總監、研發經理、項目經理、研發骨干、各部門主管、企管人員等。

課程大綱:

1.產品研發面臨的挑戰和問題

本單元學習目標:了解貴公司研發管理的現狀及典型問題,明確改進方向

1.1.中國企業在產品研發方面面臨的挑戰

1.2.中國企業研發管理的十大典型問題

1.2.1.未形成正確、系統的研發理念

1.2.2.缺乏前瞻性的、有效的產品規劃

1.2.3.在開發過程中缺乏投資決策評審

1.2.4.職能化結構帶來的協調困難

1.2.5.不規范、不一致、接力式/串行的開發流程

1.2.6.項目管理薄弱

1.2.7.技術開發與產品開發未分離

1.2.8.缺乏CBB及經驗教訓的積累和共享機制

1.2.9.研發人員職業化素質不足,缺乏有效培養

1.2.10.缺乏有效的研發考評與激勵機制

1.3.研發管理體系的水平等級劃分及演進

1.3.1.級別1:非正式的管理

1.3.2.級別2:優秀的功能

1.3.3.級別3:優秀的項目

1.3.4.級別4:優秀的組合

1.3.5.級別5:世界級的研發能力

1.4.各級別的特征

1.4.1.級別1的特征(游擊隊):沒有明確的成功標準、非正式的、隨意的、無原則性、流于形式

1.4.2.級別2的特征(各自為戰):不一致的目標、職能完整、協調困難、被動響應市場

1.4.3.級別3的特征(協同作戰):共同目標、跨部門協同、高效運行、前瞻性的規劃

1.4.4.級別4的特征(后臺支撐):產品平臺杠桿利用、平臺化開發模式、流程成為競爭優勢

1.4.5.級別5的特征(聯合艦隊):全球領先視野和能力、跨企業創新、全球化創新、技術突破

1.5.研討:貴公司產品研發處于何級別?存在的典型問題是什么?

2.IPD的核心思想及整體框架

本單元學習目標:理解IPD的精髓,對研發管理全面、系統思考及把握

2.1.IPD的核心思想

2.1.1.產品開發是投資行為

2.1.2.基于市場的創新

2.1.3.基于平臺的異步開發模式和重用策略

2.1.4.技術開發與產品開發分離

2.1.5.跨部門協同

2.1.6.結構化的并行開發流程

2.1.7.產品線與能力線并重

2.1.8.職業化人才梯隊建設

2.2.IPD的整體框架

2.2.1.產品全生命周期流程:產品戰略流程、市場管理流程、產品/技術開發流程、生命周期流程

2.2.2.跨職能團隊

2.2.2.1.IPMT(集成組合管理團隊)

2.2.2.2.PMT(組合管理團隊)

2.2.2.3.PDT(產品開發團隊)

2.2.2.4.TDT(技術/平臺開發團隊)

2.2.2.5.LMT(生命周期管理團隊)

2.2.3.支撐性的子流程體系

2.2.4.基于KPI體系的績效管理

2.2.5.IPD工具(業務、技術)

2.3.IPD的方法論體系——8大方法論

2.3.1.投資組合方法論

2.3.2.客戶需求分析方法論

2.3.3.基于平臺的異步開發和重用方法論

2.3.4.結構化流程方法論

2.3.5.項目和管道管理方法論

2.3.6.跨部門團隊方法論

2.3.7.基于衡量標準的評估和改進方法論

2.3.8.職業化人才梯隊培養方法論

2.4.IPD實施給企業帶來的典型好處

產品投入市場時間縮短40%~60%;

產品開發浪費減少50%~80%;

產品開發生產力提高25%~30%;

新產品收益(占全部收益的百分比)增加100%

3.產品戰略及規劃

本單元學習目標:了解產品戰略及規劃的步驟及方法,對如何“做正確的事情”建立全局思路

3.1.產品戰略的層次劃分——產品戰略金字塔

3.1.1.核心戰略愿景

3.1.2.產品線戰略和產品平臺戰略

3.1.3.產品線規劃和產品平臺規劃

3.1.4.產品開發和平臺/技術開發

3.2.戰略規劃的方法論——市場管理(MM)

3.2.1.MM的概念

3.2.2.MM六個步驟流程

3.2.2.1.理解市場

3.2.2.2.市場細分

3.2.2.3.組合分析

3.2.2.4.制定細分市場業務計劃

3.2.2.5.整合及優化業務計劃

3.2.2.6.管理業務計劃并評估表現

3.3.公司戰略規劃流程

3.4.產品線戰略規劃流程

3.4.1.產品線MM流程的六個步驟

3.4.2.產品線規劃的輸出

3.4.2.1.產品線業務計劃(PLBP),示例:IC產品線業務計劃、智能網產品線業務佳話

3.4.2.2.產品線項目組合,示例:光網絡產品線項目清單

3.4.2.3.產品線路標(Roadmap),示例:OSS產品路標規劃

3.4.2.4.項目任務書(CHARTER),示例:某家電產品開發項目任務書

3.5.技術/平臺規劃(TPP)流程

3.5.1.產品平臺的概念

3.5.2.產品平臺與技術、產品線、產品之間的關系

3.5.3.示例:數據通信產品線的產品平臺、計費系統產品平臺、手機產品平臺等

3.5.4.TPP流程與其它流程的關系

3.5.5.TPP流程的步驟、要點

3.6.異步開發模式和CBB(共用構建模塊)

3.7.案例分析:H公司GSM產品線規劃的經驗與教訓

H公司GSM產品線規劃中,有哪些做法值得借鑒?

H公司GSM產品線發展不理想,有那些教訓值得吸???

結合貴公司的情況,對產品規劃工作有何建議?

4.產品需求管理

本單元學習目標:理解產品包需求(OR)的概念和分層、分類的基本方法,認識OR流程、OR工程,提升以客戶需求為導向的意識

4.1.產品包需求(OR)的概念、分層及分類

4.1.1.產品包需求(OR)的概念

4.1.2.OR的分層——問題、特性、包需求

4.1.3.OR的基本分類方法——$APPEALS

4.2.產品包需求(OR)工程

4.3.產品包需求(OR)流程

4.3.1.OR流程與MM流程、IPD開發流程的關系

4.3.2.OR流程之收集階段

4.3.3.OR流程之分析階段

4.3.4.OR流程之分發階段

4.3.5.OR流程之實現階段

4.3.6.OR流程之驗證階段

4.3.7.研討:如何挖掘客戶的潛在需求/未來需求?

5.IPD組織平臺

本單元學習目標:了解如何構建IPD組織平臺,如何建立及運作跨部門團隊;掌握促進部門協作順暢的措施;了解如何培養優秀的項目經理;如何對現有組織結構進行優化

5.1.IPD產品線組織模式

5.1.1.IPD組織平臺:產品線組織+研發組織

5.1.2.產品線組織的典型模式

5.1.3.產品線主管的角色及職責

5.1.4.產品線實體組織

5.1.5.研討:貴公司適合選擇哪種產品線組織模式?

5.2.產品開發組織結構的多種形式

5.2.1.職能制產品開發組織的特點

5.2.1.1.職能制組織的優點

5.2.1.2.職能制組織的缺點

5.2.1.3.示例:R公司的職能制組織結構

5.2.2.項目制產品開發組織的特點

5.2.2.1.項目制組織的優點

5.2.2.2.項目制組織的缺點

5.2.2.3.示例:G公司項目式組織結構

5.2.3.矩陣制產品開發組織的特點

5.2.3.1.輕度矩陣結構

5.2.3.2.重度矩陣結構

5.2.3.3.平衡矩陣結構

5.2.3.4.輕度矩陣結構與重度矩陣結構的比較

5.2.3.5.矩陣結構的優點

5.2.3.6.矩陣結構的缺點

5.2.3.7.示例:M公司平衡矩陣組織結構

5.2.3.8.示例:F公司重度矩陣組織結構

5.3.產品開發組織常見問題及影響

5.3.1.不真正關注客戶需求(“我們按照市場部提出的要求開發產品”)

5.3.2.各自為政,“各人自掃門前雪”(“你們的事情,而不是我們的事情…”)

5.3.3.簽字審批手續繁雜,沒完沒了地轉來轉去,造成機構臃腫

5.3.4.決策緩慢,或者決策不當(踢皮球,嗓門或權力大的人進行決策)

5.3.5.協調溝通困難,各執己見(每個部門都認為自己是正確的)

5.3.6.關注所謂的部門利益,而不是公司產品的整體表現

5.3.7.……

5.4.IPD跨部門產品開發團隊(PDT)的組織形式

5.4.1.PDT經理(核心組組長)

5.4.2.PDT代表(核心成員)

5.4.3.PDT外圍組成員

5.5.PDT在組織結構中的位置,示例

5.6.PDT與職能部門之間的關系

5.7.PDT中的角色構成,各主要角色的職責

5.7.1.示例:W公司PDT的角色構成

5.7.2.示例:K公司PDT的角色構成

5.7.3.PDT經理的職責

5.7.4.PDT代表的職責

5.7.5.PDT外圍成員的職責

5.7.6.職能部門經理的職責

5.8.IPD對PDT經理的技能要求

5.8.1.業務才干

5.8.2.開發技能

5.8.3.市場技能

5.8.4.項目管理能力

5.8.5.團隊合作技能

5.9.如何培養PDT經理

5.9.1.周邊部門鍛煉(如:市場部、用戶服務部、制造部等),提高產品全流程意識和技能

5.9.2.參加項目經理知識和技能培訓

5.9.3.通過在項目經理助理等崗位上進行培訓,獲取經驗

5.9.4.與一些具有你想學習的技能的項目經理進行探討

5.9.5.自我批評總結,不斷學習總結,改正錯誤

5.9.6.最根本的在于賦予充分的責權,敢于壓擔子

5.10.不同企業如何建立適合IPD運作的組織平臺

5.10.1.如何從職能制結構轉變為適合IPD運作的矩陣結構

5.10.2.如何從項目式結構轉變為適合IPD運作的矩陣結構

5.10.3.如何搭建產品線組織

5.11.案例分析:K公司矩陣結構運作

各產品管理部的產品經理的職責如何定位?

應采取哪些措施,使矩陣結構有效運作?

需要什么樣的文化導向以支持新的組織架構和運作?

6.IPD結構化研發流程

本單元學習目標:掌握制定結構化、可操作的研發流程體系的思路及方法;了解產品開發流程最佳實踐;理解主流程/階段流程與支撐流程的關系;掌握制定關鍵支撐流程的要點

6.1.結構化的產品開發流程

6.1.1.結構化的概念

6.1.2.產品開發流程的層次和階段劃分

6.1.3.流程結構化不足的征兆

6.1.4.產品開發流程缺乏結構化的危害、示例

6.1.5.在非結構化和過于結構化之間取得平衡

6.2.并行的產品開發流程

6.2.1.并行的概念

6.2.2.兩個層次的并行

6.3.企業研發流程的整體框架

6.4.IPD產品開發流程的層次劃分

6.4.1.IPD開發流程概覽(袖珍卡)

6.4.2.IPD階段流程

6.4.3.支撐性子流程

6.4.4.操作指導/模板/表格

6.5.IPD各階段流程介紹

6.5.1.概念階段流程(目標、關注、交付、活動)、示例

6.5.2.計劃階段流程(目標、關注、交付、活動)、示例

6.5.3.開發階段流程(目標、關注、交付、活動)、示例

6.5.4.發布階段流程(目標、關注、交付、活動)、示例

6.5.5.驗證階段流程(目標、關注、交付、活動)、示例

6.5.6.生命周期階段流程(目標、關注、交付、活動)、示例

6.6.階段流程交付件形式

6.6.1.階段性流程圖

6.6.2.角色和職責

6.6.3.活動描述

6.6.4.模板/表格

6.6.5.WBS 1/2/3/4級項目計劃模板

6.7.IPD與CMMI的關系、IPD-CMMI體系介紹

6.8.IPD支撐性子流程簡介

6.8.1.系統工程子流程

6.8.2.硬件開發子流程

6.8.3.軟件開發子流程

6.8.4.測試子流程

6.8.5.項目管理流程

6.8.6.技術評審流程

6.8.7.需求管理流程

6.8.8.配置管理流程

6.8.9.文檔管理流程

6.8.10.新器件選購流程

6.8.11.質量問題及報告流程

6.8.12.外協管理流程

6.8.13.……

6.9.IPD關鍵子流程之決策評審(DCP)流程

6.9.1.產品開發過程中的決策評審點(DCP)

6.9.2.決策評審的團隊及內容

6.9.3.如何建立有效的決策評審機制

6.10.IPD關鍵支撐性流程之項目管理流程

6.10.1.項目管理與IPD主流程的關系

6.10.2.IPD項目管理的特點

6.10.3.嚴格按照活動進行WBS分解

6.10.4.WBS 1/2/3/4級模板演示

6.10.5.如何做好IPD項目管理

6.11.IPD關鍵支撐性流程之系統工程流程

6.11.1.系統工程與系統工程師(SE)

6.11.2.系統工程與產品包需求(OR)流程的關系

6.11.3.產品包需求(OR)流程與需求工程方法論

6.11.4.系統工程方法論

6.11.5.產品包需求分析(市場需求與內部需求、OR分層、$APPEALS分類)

6.11.6.產品概念開發與設計需求分析

6.11.7.功能分析、設計綜合與設計規格開發

6.12.IPD關鍵支撐性流程之產品測試流程

6.12.1.產品測試流程

6.12.2.單元測試

6.12.3.集成測試

6.12.4.系統測試

6.12.5.驗證測試

6.13.IPD關鍵支撐性流程之技術評審流程

6.13.1.缺乏技術評審的危害與后果,示例

6.13.2.技術評審點的設置、各技術評審點的內容

6.13.3.三層技術評審體系

6.13.4.技術評審的過程

6.13.5.技術評審原則

6.13.6.如何建立高效的技術評審機制

6.14.產品開發流程結構化的幾個常見問題

6.14.1.缺少執行流程的文化

6.14.2.一把手對研發流程建設不重視

6.14.3.為認證而認證

6.14.4.閉門造車

6.14.5.沒有指定流程責任人

6.14.6.流程培訓不足

6.14.7.沒有流程審計

6.14.8.沒有持續優化

6.14.9.IT固化不夠

6.15.產品開發流程的裁剪

6.15.1.為什么要進行產品開發流程裁剪?

6.15.2.產品開發流程的規劃及裁剪的步驟

6.15.3.流程裁剪的操作辦法

6.16.研討:企業當前的產品開發流程存在什么問題?如何改進?

7.如何成功實施IPD

本單元學習目標:掌握根據企業實際情況階段性實施IPD的策略及方法;了解IPD實施過程中存在的問題及應對措施;了解變革管理的方法

7.1.怎樣根據企業研發管理現狀采用不同的IPD實施策略

7.1.1.局部改進

7.1.2.實施部門級IPD

7.1.3.實施企業級IPD

7.2.實施IPD變革的風險、可能遇到的困難及對策

7.3.實施IPD變革的過程

7.3.1.增強緊迫感

7.3.2.組建領導團隊

7.3.3.確立變革愿景

7.3.4.有效溝通愿景

7.3.5.確定原則并授權行動

7.3.6.制造短期成效

7.3.7.不要放松

7.3.8.鞏固變革成果

7.4.IPD變革的策略

7.4.1.打破部門壁壘

7.4.2.觀念先行

7.4.3.“削足適履”VS 量身定制

7.4.4.先僵化,后優化,再固化

7.4.5.自我超越

7.5.案例:W公司實施IPD的實踐

7.5.1.W公司在研發管理方面的持續努力

7.5.2.IPD變革過程初期出現的問題

7.5.3.案例分析:如何解決W公司在IPD推行中遇到的問題?

7.5.4.IPD咨詢項目的過程:關注階段、發明階段、推廣及優化階段

7.5.5.IPD變革的成效

7.5.6.W公司IPD變革的啟示

7.6.案例:F公司實施IPD的實踐

7.6.1.F公司IPD實施的背景

7.6.2.IPD項目目標及范圍、項目計劃

7.6.3.IPD變革愿景

快速地將新產品推向市場,擊敗競爭對手!

建立集成開發模式,各部門協同工作,積極主動解決問題!

快速有效的開發決策!

具有前瞻性的產品規劃!

建立有效的研發人員的激勵機制!

促進個人學習與成長!

良好的組織文化氛圍!

7.6.4.持續優化的組織保障及經驗

7.6.5.IPD正式運行一年后的效果

同時在線項目:43項,增加1.5倍(研發人員僅增加20%)

已完成項目:15項,共計23款。

按時完成率:80%(誤差:超過項目完成時間15天內)

研發周期縮短50%:平均研發周期(不包括SKD、改進型)9個月,單個項目最長周期是12個月,最短的5個月(EH02)。IPD項目實施前的平均研發周期約為16個月。

7.7.企業級IPD變革的關鍵成功因素

7.7.1.一把手認識到位和親自推動

7.7.2.總體規劃,分步實施的策略

7.7.3.解決方案的系統性、針對性、可操作性

7.7.4.嚴密的項目管理

7.7.5.有效的變革管理

7.7.6.從職能型文化向團隊型、流程型文化轉變

胡老師

國內著名研發管理權威專家

原華為公司高級副總裁

深圳市管理咨詢協會榮譽會長

被譽為“中國IPD咨詢及培訓第一人”

專著《研發困局——研發管理變革之路》,系國內研發管理領域的權威之作

專業背景:中國科技大學工學學士,復旦大學MBA。具備25年產品研發、研發管理、高層管理、研發咨詢及培訓實踐經驗。在華為任職近9年,擔任高級副總裁及管理工程部總監期間,主持了集成產品開發(IPD)、業務流程重組(BPR)、市場管理(MM)、《華為基本法》、IT規劃等核心管理項目。

咨詢背景:成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫療、金發科技、士蘭微電子、宇龍酷派、卡斯柯信號系統、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業涉及產品戰略規劃、研發管理、企業及研發組織結構、研發人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發表研發管理專業文章130多篇,在國內具有廣泛的影響力。

培訓背景:國內講授研發管理課程最多、最受推崇的講師之一??蛻舭ǎ喝患瘓F、美的集團、中集集團、中航電集團、中電科集團、聯想集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、SAMSUNG、SIMENS、用友軟件、邁瑞、方太、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、北方微電子、國人通信、宇龍通信,等等。

我要報名

在線報名:集成產品開發(IPD)-胡紅衛(深圳)

福建体彩36选七今晚